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系統思維模式是以系統方法論為依據，運用系統觀點，把對象作為多方面聯系的、具有一定結構和功能的有機整體進行認識的一種思維方法。從系統觀點出發,可以把握好整體與部分、部分與部分、結構與功能、優化與建構、信息與組織、控制與反饋、系統與環境之間的相互聯系、相互作用。
并不是所有的預警信號都是無形的，如果你能知道該怎樣觀察，其中一些是確實有具體表現的。
有部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學生經驗又不足;具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。
很多項目決策者忽視風險管理，認為它是可有可無的東西。并且認為項目風險管理會增列成本費用，在“少花錢，多辦事”觀念引導下，尤其是在資金短缺的情況下，更多項目決策者不愿在管理項目風險花費投入，而寧愿采用風險自留和風險轉移的辦法。這樣做實際是造成更大的執行風險，不僅項目無績效，還會碰到成本虛增、工期滯后的窘境。
根據能力而不是可用性來分配資源。資源的分配常常是為了清理替補席，而不是出于技能與需求的匹配。更終，這只會破壞項目的成功。
“凡是預則立，不預則廢”，項目計劃的制定對于整個項目運行來說無疑十分重要。在進行產品預研和立項之前應該做好充分的調研工作，調研內容至少應當包括：市場可行性調研、技術可行性調研、經濟及成本可行性調研、知識產權調研。
一是依然存在 “重施工、輕管理”的誤區。項目主要管理者仍然沒有徹底從施工生產型向經營管理型轉變，沒有引導全員參與到成本管理過程中，造成施工項目成本管理道路越走 越窄，成本管理難以取得良好成效。
1.不明確的目標：當目標不明確時，開發團隊是不可能達到客戶要求的。而且，由于上級管理層不會同意也不會支持不明確的目標，該項目成功的幾率微乎其微。因而，項目經理應當通過詢問恰當的問題，從一開始就建立并傳達清晰的目標。
加強制度建設是開展精細化管理工作的前提，建立一套切合企業實際、行之有效的管理制度，既可以從根本上能夠夯實企業管理基礎，又可以減少由于人為因素造成的項目虧損，切實改變目前項目成敗系于項目經理個人能力高低的現象，真實實現公司后臺管控、項目前臺執行，進一步提升項目管理水平和盈利能力。
項目管理資格認證對個體的價值：
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