隨著我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和基礎(chǔ)設(shè)施投資力度的加大，大型工程項目日益朝著大型化、綜合化、復(fù)雜化方向發(fā)展，與此同時，隨著投資體制改革以及建設(shè)項目管理體制改革的深化，項目管理人員在不斷精簡。

　　如何在人員有限，項目管理的難度和精度提高的情況下，將項目的各項指標(biāo)控制在合理范圍內(nèi)？

一、 信息源

　　了解工程實際情況就需要打通和各承包商的信息通道，采集到工程項目進(jìn)展的實時信息。

二、管理層次

1、項目管理的層次構(gòu)成

　　一個企業(yè)內(nèi)部組織分工常常分為負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的上層、負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)計劃的中層和負(fù)責(zé)執(zhí)行實施的基層。

三、滾動計劃非常跟蹤的滾動周期

　　滾動計劃是我國工程領(lǐng)域常見的一種做法。通常是按照一定的周期進(jìn)行計劃的編制、跟蹤和總計劃的調(diào)整。一般企業(yè)的計劃周期分為月、周，有的甚至細(xì)化到日。

四、授權(quán)非常管理

　　大型工程項目的成功建設(shè)需要借助大量的外部智力資源，如社會監(jiān)理、招標(biāo)代理、項目咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等等，這些專業(yè)機構(gòu)常常代表業(yè)主實施對項目的管理。